Del caos al progreso:

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El agitado primer año de la reforma escolar de Chicago sacudió profundamente a la escuela elemental Spry. “¿Reforma o Racismo?” proclamó el titular de un periódico mientras los medios de difusión, tanto locales como nacionales, se concentraban en los sitios más contenciosos de la ciudad. En Spry, dos maestras que ayudaron a despedir a un director de larga permanencia se encontraron inmersas en una pesadilla.

Diez años después, luego de amenazadoras llamadas telefónicas nocturnas, noches de insomnio, una ventana rota del automóvil, esa época aún es dolorosa como para hablar de ella. “No voy a decir que no valió la pena, pero dejó sus cicatrices,” dice Mary Cavey, una de las maestras quien años más tarde se convirtió en la directora de Spry.

Spry se encuentra en Little Village, un vecindario de inmigrantes mexicanos, y en el límite de uno de los vastos bulevares históricos de la ciudad.

En los albores de la reforma, “la escuela estaba extremadamente superpoblada. Los niños comían en los corredores. La escuela estaba sucia. Los logros estudiantiles eran muy bajos,” recuerda Dolores Gonzalez-Engelskirchen, que era la superintendente del Distrito 5 en ese momento. “No era una situación buena, al igual que la mayoría de las escuelas en Little Village y Pilsen que no se encontraban en buenas situaciones.”

Para el año 1989, más de 1.500 alumnos se encontraban apiñados en una vieja escuela de ladrillos rojos de 100 años, construida para albergar a menos de 1.000.

El director Benedict Natzke, un hombre alto y silencioso, próximo a la edad para jubilarse, dejó que la escuela se dirigiera por sí misma, descansando a menudo en su escritorio con un periódico, según maestros y personal que permanecen actualmente en Spry.

Natzke llegó a Spry en 1977-78, al igual que la maestra bilingüe Mildred Arroyo-Wanzung, quien acababa de salir de la universidad. Ella tuvo contacto sólo con algunos maestros en Spry, y se mantuvo alejada en su aula del subsuelo; ella consideró que la escuela estaba funcionando correctamente.

En 1984, Arroyo-Wanzung se convirtió en coordinadora bilingüe. Ahora entrando y saliendo de las clases, y asignada a un escritorio justo fuera de la oficina de Natzke, comenzó a ver a la escuela bajo una óptica diferente. El mínimo esfuerzo y las expectativas bajas parecía ser la norma. “Un año el director le entregó los resultados de [la prueba de] Iowa a la maestra de mejoramiento de lectura y le dijo, ‘Están muy mal. Tome, escóndalos,’ y luego rió entre dientes.”

Ella sospechó que el origen étnico de los alumnos, estaba relacionado con esta actitud. “Quizá si se hubiera tratado de alumnos anglosajones de un vecindario de clase media, quizá las expectativas de la administración hubieran sido diferentes,” pensó ella. “A medida que pasaban los años, yo me sentía cada vez más indignada.”

Para el otoño de 1989, ella había decidido que ese año en Spry sería su último año.

Arroyo-Wanzung, una mujer de voz suave, con largo cabello negro enmarcando su rostro angular, nació en Puerto Rico y creció en Chicago, “una tímida y silenciosa niña hispana.” Pronto se sorprendería a sí misma.

Spry era difícilmente inusual en un sistema escolar que para mediados de la década de 1980 estaba considerado entre los peores de la nación. Bajos rendimientos, altos índices de deserciones y crisis financieras eran las causas más culpadas en una burocracia congestionada e ineficaz.

La frustración pública llegó a su límite en el otoño de 1987, cuando una huelga de maestros de 19 días de duración inició una ola de organización desde el propio fundamento. Los padres, los grupos de mediación y los líderes empresariales exigieron un cambio.

Primeramente, ellos buscaron un nuevo equilibrio de poder, en el cual cada escuela sería gobernada por un consejo elegido entre su propio vecindario. Su cruzada culminó en la Ley de Reforma Escolar de Chicago de 1988, la cual creó consejos escolares locales compuestos por seis padres, dos miembros de la comunidad, dos maestros y el director. Entre otros poderes, el consejo tendría la capacidad de contratar y expulsar a su propio director.

Para Arroyo-Wanzung, un consejo escolar se veía como “simplemente otro comité.” Sin embargo, como organizadora de las reuniones mensuales para los padres bilingües, pronto se encontró reclutando candidatos. “Y por supuesto ellos [decían], ‘De acuerdo, yo lo hago si usted lo hace.'”

Mientras tanto, su amiga Mary Cavey, una maestra bilingüe de tercer grado, también planeaba abandonar Spry. Cavey, una mujer cercana a sus 40 años de edad, sensible a la realidad ajena, creció en Chicago con padres que hablaban alemán, pero estudió español y eventualmente adquirió un acento mexicano en Spry.

Ella recuerda el día que vio a un colega tirar a un niño contra la puerta del aula. “La puerta rebotó contra la pared, y el alumno cayó al piso. Y yo sentí por dentro, que no tenía ningún lugar adonde dirigirme por esto.”

Ella considera que la disímil calidad del personal docente no era únicamente culpa del director—antes de la Ley de Reforma, los maestros de Chicago eran asignados a las escuelas a través de la oficina central. “Pero evidentemente él como director, decidía permitir que se quedaran aquí personas que no eran buenas para los niños.”

Durante toda la década de 1980, Cavey estuvo leyendo sobre los esfuerzos de reforma en todo el país “y viendo que nada sucedía en Chicago. El sistema me había … desencantado tanto que llegué a considerar buscar otras opciones fuera de la docencia.”

Una mañana en la primavera de 1988, mientras conducía hacia la escuela con su colega Linda Young, ella pronunció palabras que más tarde le parecerían proféticas. Ella recuerda haber dicho: “Linda, La reforma está llegando. Tengo que darle un año. Y si siento que he colaborado a lograr cierta diferencia, pienso que eso será la motivación que necesito para resistir.”

En setiembre de 1989, cinco maestras compitieron para los dos puestos de maestras en el primer consejo local de Spry; Arroyo-Wanzung y Cavey se encontraban entre ellas. Arroyo-Wanzung ganó por un gran margen. Para el segundo puesto, Cavey y otra maestra empataron. Cavey obtuvo el lugar mediante un sorteo.

Los padres y los miembros de la comunidad que formaban parte del consejo eran bastante típicos del vecindario de clase obrera pobre de Spry: según Arroyo-Wanzung se componía de varias madres amas de casa, un gerente de una tienda, un hombre que trabajaba en un turno nocturno y otro que trabajaba medio tiempo en la iglesia Católica local. Sólo dos hablaban inglés.

El consejo dedicó sus primeros meses a asistir a talleres dirigidos por el grupo de reforma Designs for Change (Diseños para el cambio) y aprender sus responsabilidades.

En noviembre, las noticias de la oficina central los tomó por sorpresa. La mitad de los consejos escolares locales de Chicago votarían en febrero para la renovación del contrato de su director, la otra mitad votarían al año siguiente. Spry estaría en el primer grupo.

Para asesorar al consejo, el personal votó sobre la renovación del contrato de Natzke. Los resultados fueron 82-19 a su favor.

Cavey se asombró. “Nunca se me ocurrió que el personal, habiendo vivido muchas de las mismas experiencias que yo, pudieran siquiera pensar en mantenerlo en su puesto.”

Ahora ella se encontraba en un aprieto moral. En el discurso de su campaña, ella había prometido votar los deseos de los maestros. Pero cuando pensaba en los alumnos que seguirían bajo la dirección de Natzke, le dolía su consciencia.

Cavey agonizó durante días. Finalmente, “en un momento muy emotivo,” le hizo su confesión al consejo. “[Les] dije que había hecho un compromiso con el personal, y que ellos claramente, en una forma abrumadora deseaban que se renovara el contrato del director. Si iba a cumplir mi palabra, tendría que votar para retenerlo.”

Para ese momento, Arroyo-Wanzung había despertado sospechas entre sus colegas con sus respuestas no comprometidas con respecto al contrato de Natzke.

Más armónica con las políticas escolares que Cavey, ella durante su campaña había evitado cuidadosamente prometer representar la opinión de la mayoría. “Yo sólo dije que tenía mucho conocimiento y experiencia en la escuela.”

Benedict Natzke (ahora jubilado) recuerda que al comienzo se sentía confiado con respecto a la votación. Los maestros, el personal y los padres lo respaldaban totalmente. Los resultados de las pruebas habían mejorado durante su ejercicio, dice él, y si bien aún estaban bajos, no eran extremadamente bajos para el distrito.

La escuela tenía problemas—superpoblación, mantenimiento inadecuado, algunos maestros incompetentes, pero estos problemas estaban mucho más allá de su control. En general, él sentía que tenía un personal muy trabajador.

Lo que es más, Natzke dice que él ni siquiera se imaginaba que los representantes de los maestros estuvieran disconformes con él o con la escuela. Él había trabajado íntimamente con Arroyo-Wanzung durante años, “y ella nunca me dijo ni me insinuó nada con respecto a que algo estuviera mal,” dice él.

Natzke recuerda que llegó febrero y “muchos de los demás directores ya habían firmado sus contratos.” Mientras tanto su consejo “estaba presentando extensos cuestionarios, para todos en la escuela, sobre mi desempeño.” Las evasivas de Arroyo-Wanzung junto con su posición como oradora en español, también lo inquietaron.

“Él sabía que yo podía influenciar a los padres,” dice ella.

Gradualmente, Natzke se percató del peligro. Luego de 32 años con la junta y a sólo cuatro años de su jubilación, Natzke temió perder su empleo y su jubilación.

Cavey dice que Natzke la citó a su oficina y le comunicó enfáticamente que la responsabilizaba para que le obtuviera un contrato. “Le dije que no sentía que fuera mi trabajo decirle a los padres cómo votar,” dice ella. “Él golpeó su mano sobre el escritorio y le gritó que si ese fuera el caso, su contrato nunca sería renovado.”

Natzke niega este incidente. “Ella sería la última persona a quien yo abordaría por algo como eso. Ella no tenía ningún tipo de dominio sobre el consejo. Mildred Arroyo era la única persona a quien todo el consejo seguía.”

Los maestros, el personal y los padres acudieron a brindarle apoyo a Natzke; un pequeño grupo de ellos se volvió vehemente. Cavey recibió llamadas telefónicas amenazadoras; circuló una petición solicitando la renuncia de Arroyo-Wanzung.

Actualmente algunos maestros afirman que apoyaron a Natzke por un sentimiento de lealtad o simpatía o justicia. “Yo pensé que cuando se cambian las reglas, se le debe brindar a otros la oportunidad de cambiar,” dijo la maestra líder Jean Laurence. Pero ella dice que cuando se rehusó a firmar un pedido de no aceptar otro director, un pequeño grupo de seguidores de Natzke la acosaron sin misericordia.

Bajo intensa presión, los miembros del consejo se apoyaron unos a otros. “Lo más extraño fue que éramos un grupo muy unido,” dice Arroyo-Wanzung. “En ese círculo, había padres que deseaban mantener al director, y esto estaba bien. Sabíamos que estábamos en medio de grandes polémicas y teníamos que apoyarnos entre nosotros. No había conflictos internos.”

Los grupos de reformas también brindaron ayuda. Designs for Change (Diseños para el cambio), Parents United for Responsible Education (PURE) (Padres unidos por una educación responsable), el Panel de Chicago sobre Política Escolar—todos estos que habían cabildeado por la Ley de Reforma—realizaban talleres que le enseñaban a los inexpertos consejos, por ejemplo, cómo leer un presupuesto y la forma de dirigir una reunión. Algunos consejos obtuvieron orientación detallada a través del proceso de evaluación del director.

Cavey afirma que los grupos de reforma le enseñaron al consejo de Spry a pensar de un modo más crítico sobre la función del director. “¿Está desarrollando el liderazgo de los padres y la comunidad? ¿Tiene una misión y comparte su visión?”

Dos representantes de los padres de Spry que también servían en el consejo de la escuela elemental Saucedo al otro lado de la calle, también fueron elementos clave para darle forma a la oposición. “[Ellos] notaron una gran diferencia sobre sentirse bienvenidos, y sentirse que eran una parte vital de esa comunidad,” dice Arroyo-Wanzung.

Ellos dicen que como los padres de Spry tenían un acceso limitado a la escuela, la mayor parte de la información llegaba al consejo a través de las dos maestras. Al haber prometido Cavey que votaría por Natzke, Arroyo-Wanzung emergió como la líder de hecho del consejo. A fines de febrero, dos [padres] estaban apoyando firmemente a Natzke pero el resto se estaban inclinando en su contra.

El viernes 23 de febrero, el consejo se reunió para entrevistar a Natzke por última vez. La reunión fue larga y tensa, pero para Cavey aún no había pasado lo peor. “Me llamaron de esa entrevista,” dice, “para comunicarme que mi padre acababa de morir. Y que el hogar de convalecencia había estado intentando llamarme durante toda la mañana. Salí del edificio aturdida.”

El sábado, mientras Cavey ayudaba a su madre y a su hermano con los arreglos para el funeral, el consejo se reunió para revisar la información y tomar una decisión antes de la votación oficial.

Esa tarde, Arroyo-Wanzung la llamó exhausta y llorando para decirle que luego de analizarlo una y otra vez durante seis horas, el consejo se había dado por vencido. Algunos padres habían cambiado de opinión, y ahora incluso ella había perdido el valor. Si bien había justo los votos suficientes para expulsar a Natzke, ella no podía enfrentar al público como parte de un consejo dividido; eso no era posible luego de todo lo que habían pasado sus miembros.

“Ya era suficiente con todas nuestras vidas siendo destrozadas. … Simplemente iban a votar su permanencia,” recuerda Cavey.

Esa noche, Cavey se encontró con una amiga en una cena de lobatos scout para su hijo de ocho años de edad. “Estoy llorando desconsoladamente. Sé que estoy sufriendo por mi padre, sin embargo todo lo que digo es, ‘Mi consejo se dio por vencido, mi consejo se dio por vencido.'”

Esa misma noche Arroyo-Wanzung asistió al banquete patrocinado por el Museo de Bellas Artes Mexicano, donde hablaba la miembra Adela Coronado-Greeley de la Junta Escolar Interina. Llegaron al mismo tiempo, y al detenerse para saludarse, Arroyo-Wanzung le dio la noticia.

“‘Le dije ‘¡No!'” recuerda Coronado-Greeley. “Esta era una oportunidad de traer a la escuela los cambios que ellos deseaban, de marcar la diferencia y … por favor de no darse por vencidos.'”

Más tarde esa noche, Coronado-Greeley habló sobre la necesidad de mejorar la educación pública, elocuentemente, pensó Arroyo-Wanzung. Y cuando el discurso llegó al tema de la importancia de perseverar en esa misión, sin importar los momentos difíciles, la oradora volvió su mirada sobre la maestra de Spry.

“Mi esposo me dijo, ‘Mildred, te está hablando a ti.'”

“Así que ahora Mildred estaba fuera de sí,” dice Cavey. “Me llamó el domingo a las 8 de la mañana. Me dijo que lo único que había pensado que podía dar un vuelco es si yo llamaba a todos los miembros del consejo, excepto los dos que ella sabía que no iban a variar su posición, y los hacía cambiar de idea.”

El apoyo de Cavey para el director los confundía, dice Arroyo-Wanzung. “Ellos se sentían como ‘Bueno, por qué ella está votando que Sí, y él está haciendo todas estas cosas?'”

Cavey tomó el teléfono y permaneció en el teléfono hasta las 5 de la tarde. “Mi familia estaba tan enojada conmigo. Pues en ese momento estaban pensando que yo estaba totalmente fuera de mis cabales con este asunto de la reforma y el consejo. Ellos me querían de regreso. Quienquiera que su madre había sido, ya no la conocían.”

Finalmente, había conseguido los votos. Pero había una condición. “Me dijeron, ‘Sra. Cavey, nosotros comprendemos que usted va a votar que Sí. Y pensamos que comprendemos el motivo por el cual votará que Sí. Nosotros votaremos que No, si usted está allí con nosotros. Usted tiene que estar allí con nosotros. Debemos estar juntos.”

Ella estaba dispuesta, pero existía un problema. “La votación estaba planificada para las 3 de la tarde [siguiente]. Al igual que el velatorio de mi padre.”

“Llamé a mi madre y le dije ‘¿Mamá, existe alguna posibilidad de que pospongamos una hora el funeral?’ Sé que mi madre también estaba lista para matarme. Pero lo pospuso.”

Más de 400 personas se apiñaban en el auditorio de Spry ese lunes por la tarde. “Todos los maestros de la escuela estaban presentes,” recuerda Cavey.

Con los ánimos candentes, el consejo temía por su seguridad, dice ella. Para acelerar la reunión y evitar cualquier paso en falso que pudiera cuestionar la validez legal de la votación, Arroyo-Wanzung había planeado los procedimientos con precisión, quién haría la moción, el orden en el que los votos serían dados, etc. “Y en cuanto se realizara la votación, la reunión se iba a levantar y nosotros saldríamos de ese escenario,” dice Cavey. En una votación de 6-3, un voto más del necesario para una mayoría, se le negó su contrato a Natzke. La audiencia permaneció sentada en un silencio que denotaba la falta de comprensión del resultado, mientras el consejo salió rá-pidamente por la puerta lateral. Exhausta, Arroyo-Wanzung y su esposo llegaron a su automóvil, para hallar que le habían roto la ventana lateral.

“Se volverá aún peor que eso,” dice Cavey. Durante el siguiente mes, el director les autorizó tiempo a algunos maestros para que se organizaran en su defensa, dice ella, y autobuses completos de alumnos se dirigieron durante el horario escolar a realizar piquetes en la oficina central. Los niños distribuían folletos en los corredores. Algunos maestros incluso llegaron a hacer arreglos para un boicot escolar, no permitiéndole la entrada a los alumnos en la puerta de la escuela, recuerda Gonzalez-Engelskirchen del Distrito 5.

El director relevó a Arroyo-Wanzung de su puesto administrativo y la envió de regreso a su aula.

“Mildred Arroyo-Wanzung fue la persona responsable de mi partida,” dice Natzke. “Ella guió al consejo.”

De 276 consejos que tuvieron que votar por los contratos de los directores en ese año, 50 eligieron no renovarlos. Al menos uno posteriormente revirtió su decisión. En una semana, los partidarios de Natzke comenzaron a solicitar una nueva votación.

Cuando el consejo de Spry se reunió en una sesión privada a la semana siguiente para comenzar con la elección del director, aproximadamente 100 padres se pararon al otro lado de la puerta cantando “¡Fuera! ¡Fuera! ¡Fuera!” reportó el New York Times. “Era una doble demanda,” explicó el periódico, “que los miembros del consejo salieran y que los enfrentaran, y que mientras lo hacían, renunciaran a sus cargos.”

Según Gonzalez-Engelskirchen, quien actualmente dirige la oficina de Chicago de la Academia de Administradores de Illinois, todos los consejos del Distrito 5 que expulsaron a sus directores enfrentaron controversia, pero ninguno más que las escuelas elementales de Spry y Burns. Esas dos escuelas tenían “directores de gran permanencia que habían permanecido allí durante años y eran como una especie de figuras paternales si se desea. Las personas se sentían unidas a ellos, sentían un lazo emocional.”

Antes de la reforma, la oficina central rara vez quitaba a un director, y cuando lo hacía era sólo en respuesta de una intensa presión por parte de la comunidad. En los lugares donde las comunidades lucharon sin éxito para retener a sus directores, “los padres se sintieron privados de sus derechos civiles” observa ella, destacando la ironía, ya que la intención de la Ley de Reforma era la de otorgarle poder a los padres.

Lo que frustró más a Natzke y a sus seguidores, dice el exdirector, es que el consejo se rehusó a establecer las razones que tuvo para expulsarlo. Esa primavera mientras buscaba desespe-radamente un nuevo empleo, él tenía que explicar su partida de Spry. “Cuando decía: ‘No me darán el contrato, y no sé los motivos,’ las personas me decían: ‘Bueno, seguro.'”

Cavey dice que el consejo tomó en consideración detallar sus razones pero que temieron una demanda legal. Además, una abogada de la Junta Escolar, Mary Dempsey, les recomendó que no lo hicieran.

Al no haber escuchado nunca una explicación, Natzke sospecha que perdió su trabajo debido a que es blanco. “Esa es la única razón que pudo haber existido.”

Una cantidad de directores expulsados y sus seguidores acusarían de racismo a los consejos. Los medios de difusión daron énfasis a los consejos predominantemente hispanos le habían negado contratos a directores blancos. Un estudio subsecuente de Designs for Change (Diseños para el cambio) encontró que los directores blancos no habían sido discriminados.

Sin embargo, si se compara con el régimen anterior, en los casos de contratación, era más probable que los consejos eligieran directores cuya raza correspondiera con la de la comunidad de la escuela.

Entre 1989 y 1992, el porcentaje de directores de minorías aumentó de 40 a 56 por ciento. “Lo que hizo que la dirección reflejara más al sistema escolar,” nota G. Alfred Hess, actualmente un profesor de la Universidad Northwestern. “¿Fue racista? Sólo si se piensa que invertir los desequilibrios es racista.”

Eventualmente el consejo de Spry eligió a un candidato hispano. “Se dieron cuenta, que para volver a unir a la escuela, debían tener a alguien que hablara el idioma,” explica Cavey. Pero destacó que los seis finalistas eran de diversas razas, uno Afro-Americano, dos blancos y tres hispanos.

El consejo decidió seguir al pie de la letra el proceso de selección de director presentado por los grupos de reforma, dice Cavey, desde encuestar a los padres y maestros hasta escribir las preguntas de la entrevista.

Al comienzo, los miembros acordaron que descalificarían a cualquier candidato que ellos conocieran en el ámbito personal, dice Cavey. “Sentimos que el ambiente político estaba tan candente que el proceso debía ser transparente.”

Finalmente, el consejo eligió por unanimidad a Carlos Azcoitia, en ese tiempo director de la oficina de educación vocacional de la junta, porque él tenía el mejor balance de las cualidades deseadas, dice ella.

El contrato de Azcoitia comenzó en julio de 1990, pero la oficina central lo envió a Spry en abril para cumplir la función de director interino. Natzke, junto con cuatro maestros, había sido suspendido por un mes sin goce de sueldo por sus actividades inadecuadas. Mientras tanto, Natzke había llegado a la dirección de la escuela elemental Clay, en el extremo sudeste de la ciudad.

Azcoitia, emanando energía de su complexión de 6 pies y 1 pulgada, y en ese entonces de 38 años de edad, asumió su nuevo cargo sin preocuparse de la política candente de la escuela.

La controversia significaba simplemente que el consejo estaba reorganizando el estado de las cosas, un buen síntoma, pensó. Deseaba una escuela de vecindario con problemas; a él le agradaba solucionar problemas. Había visto al consejo de Spry en televisión, declarando ante las cámaras que bajo ningún concepto volverían a hacer la votación. Le agradó su determinación. “Todos esos elementos me resultaron muy atractivos,” recuerda.

Sus compañeros de trabajo le dijeron “Debes estar loco,”dice él.

Algunos maestros se rehusaron a cooperar con el recién llegado. Durante los siguientes varios años, 20 partirían. “Algunos se retiraron por decisión propia, en algunos casos, yo estaba tras ellos pues no estaban cumpliendo con sus funciones para con los alumnos,” afirma Azcoitia.

Para otros maestros, el nuevo liderazgo trajo cohesión, una apertura a nuevas ideas y un excitante sentido de las posibilidades. El maestro del laboratorio de ciencias, Chuck Buzek, dice: “Era fortalecedor.” “Básicamente, Carlos simplemente se sentó en el asiento del piloto y despegó, y nosotros íbamos con él.”

Bajo el liderazgo de Azcoitia, los maestros comenzaron a formar comités para trabajar en el mejoramiento de la escuela. La situación de superpoblación mejoró, cuando el consejo alquiló un espacio adicional en una escuela Católica cercana y en el Club de Niños y Niñas. Azcoitia incluso identificó a 200 alumnos que vivían fuera del área que le correspondía a la escuela, y los transfirió en el año siguiente.

La Ley de Reforma escolar cambió algún dinero estatal destinado para los alumnos de bajos recursos desde la oficina central directamente a las escuelas, y el consejo de Azcoitia aprovechó ese dinero para iniciar programas como un programa para preescolares y un jardín de infantes para todo el día.

Como director, Azcoitia se convirtió en el más conocido por sus esfuerzos en conectar a la escuela y a la comunidad, lo que hizo que la escuela fuera más segura y la comunicación aumentada con los padres.

Por ejemplo, un comité de seguridad del vecindario se reunía semanalmente con la policía para reportar casos de vandalismo, venta de drogas y violencia en el área. Un predio de automóviles abandonados adyacente a la escuela se convirtió en un patio de juegos del vecindario.

Abundaron los programas luego del horario descolar y de fines de semana: inglés como segundo idioma, costura y francés para los padres; clases particulares y soccer para los niños. La asistencia de los padres a las actividades escolares era “como tener personas en una iglesia, tenía una audiencia incondicional.” Él y su personal proporcionaban consejos sobre la forma de controlar las tareas domiciliarias, el viendo de la televisión y los horarios para dormir.

Juanita Salas, una asistente de maestros en Spry, dice que Azcoitia llegó incluso a conquistar a miembros de la comunidad como ella que habían apoyado a Natzke. Ella recuerda con cariño que los padres salían de sus casas para ayudar Azcoitia y a un equipo de voluntarios a recoger la basura de los callejones y a pintar sobre el graffiti. “Era estupendo,” dice ella.

Azcoitia acababa de firmar su segundo contrato de cuatro años en la primavera de 1994 cuando el nuevo superintendente de CPS, Argie Johnson le ofreció un empleo como asistente del superintendente de la Oficina de Reforma Escolar. Él vio el empleo como una forma de ayudar a otros consejos a forjar sociedades comunitarias como las que había construido en Spry. En octubre de 1994, aceptó el cargo, y desde entonces se convirtió en oficial de educación en jefe delegado.

Los maestros dicen que se vieron sorprendidos y entristecidos por su partida repentina. Arroyo-Wanzung dice: “Yo lo admiraba ciegamente.” “Pensaba que él era todo lo que había deseado en un director, y ahora nos deja.”

Antes de partir, sugirió que sus asistentes de dirección se presentaran para su puesto—Mary Cavey era una de ellas. Al comienzo Cavey dudó, sintiéndose que no estaba lista. Pero con el ánimo que él le brindó, finalmente decidió aceptar el desafío.

A pesar de haber sido considerada ampliamente una de las grandes historias de éxito de los primeros movimientos de reforma, las calificaciones de las pruebas de lectura de Spry aumentaron sólo gradualmente durante el ejercicio de Azcoitia, de 11 por ciento en el nivel de las normas nacionales o por encima de éste en 1990 a 19 por ciento en 1994.

Según la opinión de Azcoitia, años de una importante superpoblación habían limitado lo que los maestros podían lograr, conduciéndolos a bajar el nivel de expectativa para los alumnos. “Allí se encontraba una cultura que se debía revitalizar. Es difícil.”

Además, a Spry aún le faltaba un plan de estudios organizado, dice Cavey. Y si bien Azcoitia había traído oradores sobre métodos de enseñanza innovadores para inspirar al cuerpo docente, la difícil tarea de hacer realidad esa visión le fue dejado a ella.

Como directora, Cavey se concentraría en mejorar el plan de estudios y la enseñanza, un esfuerzo que sería a la vez apoyado y obstaculizado por una nueva y ambiciosa administración central.

Para 1995, los resultados de las pruebas en el sistema no habían logrado alcanzar las expectativas públicas. La persistencia de logros bajos, las crisis financieras y la amenaza de una huelga de maestros condujo al Cuerpo Legislativo del estado a enmendar la Ley de Reforma. Le entregó el control del débil sistema al alcalde, quien nombró a su director de presupuesto, Paul Vallas, como el Funcionario Ejecutivo en Jefe del sistema escolar.

En un esfuerzo por impulsar los logros, la enérgica administración de Vallas inundaría al sistema con programas nuevos. Cavey y su personal elogiaron la calidad de los programas, pero se sintieron abrumados por la cantidad. Entre otros, nuevos estándares académicos, un nuevo formato del plan de la lección, un programa de educación de carácter, y este otoño, enormes carpetas con planes de la lección para cada nivel de grado en cada una de las cuatro áreas de materias para cada día lectivo.

Spry también se encuentra entre las primeras escuelas públicas de Chicago en asumir el desafío de incluir más alumnos de educación especial en aulas regulares, una orden anunciada por los tribunales federales.

Lo que es más, la escuela tiene sus propios objetivos de mejora, incluyendo la elaboración de un plan para alcanzar los objetivos del distrito y del estado a tiempo para las pruebas.

“Es una cosa después de otra,” dice la coordinadora bilingüe Nilda Medina. “Somos bombardeados con tanta información. Es difícil.”

Cavey dice que al tener demasiadas cosas entre manos, “el mero hecho de mostrarle algo nuevo a los maestros los puede desalentar, sin importar cuán excelente sea el programa. Y yo lo comprendo.”

La lucha a lo largo de 10 años de reforma escolar le han enseñado dos cosas: Es natural la resistencia al cambio, y el mejoramiento significativo sólo llega en forma gradual. “Es por eso que es tan difícil: cuando se tiene la visión, y simplemente uno desea llegar allí, y no lo logra.” dice ella. “Se debe planear en pequeños pasos para que todos puedan llegar a la meta con uno.”

Para las dos maestras que estimularon el vuelco de Spry, el lento ritmo del progreso y la cantidad de trabajo a menudo es desalentador. “Y en ciertos momentos me enojo conmigo misma porque deseo echarme atrás y retroce-der y me digo, ‘necesito hacer una pausa.'” dice Arroyo-Wanzung, “pero mi consciencia no me lo permite.”

“Siempre tengo que esforzarme para mejorar por nuestros niños,” continúa. “Debemos hacerlo. Todos debemos hacerlo. Y si no lo hacemos, sacrificamos su educación y sus vidas.”